有一位名医，医术怪异高超，面对各种疑难杂症及垂危病人，一向敢于出偏方怪方，下奇药猛药，而结果总是出人意料妙手回春。一天，其母亲忽患重病卧床不起，该名医却急得像热锅上的蚂蚁一样团团转。邻居催促他：“快点开出药方，给你母亲治病！”名医无奈地说道：“她可是我母亲，我不敢随便用药啊！”

    　当局者迷，旁观者清。医生往往会给别人望闻问切，自己或家人一旦生病，有时还真拿不定主意该吃什么药。区域经理在进行区域市场诊断陷入迷茫状态时，不妨做做“医生”，先给竞品好好诊断一下。

    　“诊断竞品”与“给人看病”既有诊断过程的共同点，更有诊断使命的不同点。两者的共同点都是从检查对象的症状入手，查找其症状背后的症结并判断其发展方向；两者的区别在于给人看病的使命是“救死扶伤，对症下药，为人民服务”，而诊断竞品的目的却是“落井下石，对症下毒，在伤口上撒盐”，甚至是痛打“死穴”，致竞争对手于死地。

    　需要强调的是，并非任何一个人都能成为拳王泰森的对手，因此在为竞品把脉以前，你必须先找准谁是你真正的竞争对手。本文仅以竞品的部分常见症状为例，剖析症结并开列“毒方”，供大家思考借鉴。

产品“生育症”

　　症状

    　某一区域的销售量主要来源于一两支产品，其它产品销量极少。企业在该区域投放的新产品，要么是根本不适应该区域的消费需要，要么是产品是市场需要的，而企业及区域营销队伍却不能把它成功推广开。

　　案例

    　豫南区是南街村方便面老根据地市场，其销量主要来自于65克×40包规格的单料包方便面。企业也多次推广新产品，无奈新产品都有“生”无“长”。

　　症结

    　国内第一波发展起来的方便面企业，几乎都衰败在了产品“生育症”上。比如华丰靠“三鲜伊面”起家，曾为全国方便面第一品牌，至今已沦落为二线品牌；熊毅武曾靠单一产品发展为西北伊面大王，至今已难觅踪影；南街村靠60克×40包“北京面”红火，曾为河南方便面业老大，至今步履维艰，已沦落为三线品牌。

    　这些品牌在其主体区域市场上都表现出了“生育症”。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企业及区域缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新产品扼杀在了摇篮里。

　　毒方

    　（1）在该区域避开生产或暂不主推与竞品类同的产品。

　　（2）进行区域市场消费调研，大力开发并推广迎合本区域消费需求的差异化产品。比如，随着人们消费水平的提高，豫南区目标消费群体希望吃到多料包更好口味的方便面，于是国华公司先后开发并主打70×40包的双料包方便面、105克四包料的方便面，顺应了市场需要，在局部市场销量已超过了南街村。

    　（3）在企业通过差异化产品占领了市场制高点后，可以回过头来生产和竞品同质化的产品。这类产品不求利润，与对手比拼的是价格和促销。

网络“偏瘫症”

　　症状

    　有一部分区域市场，尽管企业投入了很大的资源和努力，但是市场始终处于薄弱，甚至是大片空白的状态。还有一部分区域市场，虽然花了很大的心血建立起来一些不错的网络，但是一段时间过后，一部分通路上的销量越来越小，网络处于“萎缩”和“偏瘫”状态。

　　案例

    　某白酒企业进入河南市场，并把河南作为公司主打区域市场。经过一段努力，先后在郑州、南阳、周口等地区站稳了脚跟，构建了不错的网络，但是在开封、商丘、许昌等地区都没有什么发展。两年后，其南阳、周口等部分网络月销量开始下滑，整个河南区域市场的网络呈现出“偏瘫”之势。

　　症结

文章来源澳门庄闲网站游戏     　网络的构建是一个“纲举目张”的过程。区域市场的运作，首先必须要有“核心市场”，分步骤推进。盲目的全面启动市场，必然造成一部分市场“夹生”，并导致这些夹生市场的通路“瘫痪”；在成功启动的市场，不能有效地消灭“空白点”，提升“薄弱点”，又会导致竞争对手在这些没有引起注意的地点，获得生存和壮大，最终对自己构成严重的威胁，并导致在这类市场出现一部分的通路“瘫痪”。

　　毒方

    　（1）在竞争对手四面出击时，不要和竞争对手进行全面的对抗，而选择其人、财、物综合资源不强势、机会不成熟的市场，重点打击，在进一步分散竞争对手精力和资源的同时，瓦解竞争对手的全盘计划。

    　（2）在竞争对手网络较好的市场内，不要寄希望于一举打败竞争对手，要从产品区隔、区域聚焦、促销差异化等方面入手，先集中精力操作竞争对手相对薄弱的一个区域。

    　（3）在这个薄弱区域内，同样要善于从其空白点、薄弱点、危机点做培育做突破，一点一点地养大自己，并在这个片区内率先战胜竞争对手。然后，参照在该片区总结出的操作模式，抽调出一只新队伍启动下一个片区。

月底“消化症”

　　症状

    　区域每月最后一周内的出货量，是该区域当月销量的50%左右。每月月底时，经销商的仓库就不得不“爆吃一顿”，导致区域市场月底出现“消化症”。

    　案例

    　某饲料企业皖北区，区域经理每逢当月20日，一看当月销量还没完成50%，就开始向上级“诉苦”，要政策；要来促销费用后，就开始向经销商“报喜”，紧接着再向业务员“举鞭”。如此下来，每月月底几天都能“压”下一半的目标量。

　　症结

    　区域业务人员尚停留在“销量移库”阶段。企业也没有引导业务人员明白做“毛销量”与做“净销量”对区域市场运作的差距与意义。当前不少白酒企业，把营销停留在“产品从企业到经销商手中换回货币”的过程，仓库出货量是“毛销量”，终端出货量才是“净销量”。做“毛销量”，是“营销半程化”的典型表现，都有可能导致企业出现“虚假销量”，甚至是“有害销量”。

　　毒方

    　（1）在每月的后10天内，也就是说在竞争对手正在为完成目标而压货时，企业坚决不向自己的经销商压一分货。

    　（2）企业对业务人员的考核，在第一个阶段实行以经销商每月的出货量为指标，而不再以经销商每月的进货量为考核指标，只有业务人员协助经销商把货卖出去，经销商才能源源不断进厂家的货；在第一个阶段实施顺利后，企业可以此法向经销商的下一个环节进行复制，最终推动业务人员进行全程化营销。

    　（3）在每月的后10天内，针对竞争对手的二级客户展开促销活动，吸引竞争对手的二级客户大量吃进我们的产品，以使竞品客户月底压货后下月更加难以“消化”。　　

    　市场竞争的过程，最终是竞争对手间你死我活的过程。因此，针对竞品区域市场开出的“毒方”，恰恰就是企业及区域市场营销运作的独特“药方”。

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