白酒行业“公用高端消费”的宏观挤压，“民用中低端消费”已经成为了行业发展的重要趋势，因此无论是白酒厂家还是经销商，谁能够在这一趋势中找到立足之地，谁也许就会在未来的市场竞争中占得先机，所以我们就看到了如今所谓“大众白酒”成为市场新宠的外在表现。

关注细分市场，
明晰“大众酒”细分价位

    　针对这个白酒新时代的变化，作为白酒的经销商我们应如何认识现在的行业环境？应该如何应对呢？
    　首先我们可以看到在这轮行业变化中，大量的白酒厂家无论是一二线名酒还是区域性白酒企业都开始纷纷调整了产品结构，向中低端产品倾斜。五粮液的定价在100～400元的五粮头曲、五粮特曲产品，茅台基本价格在200元左右的汉酱产品，洋河100元左右的洋河大曲延展产品，泸州老窖二曲从100元左右到十几元的泸小二产品，衡水老白干十八酒坊100～300元左右的年份系列产品，如此种种我们看到了在高端消费受限的现状下，中低端市场的“百元价位”已经被众多厂家所关注。那么，大众酒“百元价位”的时代已经来临，经销商在这一现状下应当如何调整产品结构，迎合消费主流？
　　笔者认为，基于白酒行业这轮大规模的改变，经销商的产品结构调整应当从多方面来应对。

增强前瞻性判断，
培育产品梯队机制

　　作为经销商我们毋庸置疑的是其核心利益就是追求代理产品的利润价值，所以在过往的经验中，大多经销商都会选择市场氛围好和利润丰厚的产品。
　　在过去白酒行业的环境里这样做并没有错，但是如今行业变化这样做就出现了问题，因为市场氛围再好也无法逃脱产品生命周期的命运，如果只依赖这样的利润产品，那么基于现阶段高端厂商由于宏观政策缩紧，向中低端延伸，低端品牌由于经营利润和“百元价位“大众酒消费机会的把握，也向这一中低市场偏移。厂家的产品策略集中转移，对于这种竞争态势而言，如果经销商没有市场前瞻性的把握和判断，那么很容易在产品利润和市场氛围这两个短视指标的影响下，错过市场机会或延缓了行动，从而酿成经营的困境。因此，在这样的环境中经销商的产品代理必须认清自己市场，自己的商贸公司现阶段的市场特点和产品现状。
　　最重要的是不能让产品选择像押宝一样，把产品的调整押在某一个价位产品上，因为市场的变化是不确定的，所以就像我们之前讲的必须要清晰判断市场基本的未来发展趋势，确定哪些是主销产品，那些是培育产品，这样产品之间才能形成良性的梯队机制，保证经销商产品结构良性有序的发展。
　　一般在培育产品梯队上，经销商调整的方式有两种：
　　一种是在原有代理品牌中寻找产品来增加市场变化中几个可能成为大众主流消费价位的产品，同时也要清晰地关注所谓“百元价位”到底是否是自己市场的主流价位，但在选择中有一个前提就是原有品牌在经销商市场中有着不错的品牌认知程度和支撑未来市场变化价位的品牌能力。如果这一点不具备，那么经销商就要考虑去寻找能够适合本区域市场主流价位品牌支撑的白酒厂家的产品进行产品调整了。
　　第二种是直接寻找与迎合市场变化的其他品牌产品。每一个品牌厂家对于市场的运作和经营的方式都不太一样，有时会与经销商的运作思路发生冲突。因此，经销商如果想要良性运作市场，那么与厂家的市场思路必须沟通一致，若冲突较大，经销商应该慎重考虑代理产品。

增强产品代理目的性
关注细分价位市场

　　面对市场环境的变化，经销商首先要看明白自己所在市场对于整个行业主流价位的适应程度，因为虽说“百元价位大众酒”已经成为了行业的主流，但这个“大众酒”的“大众”主体在不同区域可能不是同一群体的消费者，这一主流往往还有背后的影响因素，而不同因素经销商产品的调整手段和目的也不太一样。
    　一是在市场消费水平较高地区，消费者对于产品品质和消费档次的考量较多，那么“百元价位”的补充，实质上是在迎合普通民众消费需求。
　　而对于目标消费群体，作为经销商就要重点考虑这一群体的具体接受价位和消费能力，到底是100元～300元的产品，还是100元上下的价位的产品，甚至是百元以下的产品。
    　二是在市场消费水平较低的地区，消费者对于产品的实惠程度和价位较为敏感，因此在这一群体的大众酒补充中，经销商必须明确清晰对于大众酒每一价位具体实际需求用途的调研和判断，从而有针对性的进行产品结构调整。
　　比如100元左右是礼赠用途产品，那么这一用途中消费者对于产品品牌，包装、度数等的具体需求是我们寻找产品的主要标准；如果100元左右的是家宴用酒，那么消费者对口感、品质的考量较多，这一用途我们如何做针对性选择。诸如此类，经销商必须清晰的判断消费者在所谓大众酒消费层面，其不同价位的真实需求去进行产品调整。

迎合变化，
顺势调整产品策略

    　在笔者操作的项目中就有一个通过这个方式，较为顺利的完成了行业转型期的改变：
    　内蒙古某市YS商贸有限公司，是当地规模较大的代理商，业绩规模在2000万左右。主要代理河套、郎酒、杜康、丰谷、牛栏山、宁城老窖、凌塔、裕井烧坊等产品。在2012年之前整体的销售状态还算比较平稳，但在2012年二季度开始销量整体下滑，主要原因是产品结构不合理，原有的团购渠道销量萎缩，中高端酒受宏观政策影响开始下滑，低端产品竞争加剧，老村长、牛栏山等具有费用和品牌优势的低端品牌集中拉动消费者，使原有代理低端品牌份额受到严重挤压。
    　基于以上问题，该经销商在2012年10月左右开始做出了以下应对：
    　首先，减少中高端代理品牌。放弃郎酒、杜康、丰谷的代理，为低端产品准备流动资金。针对萎缩后的团购客户，通过抗拒性较小、价位较低的50～300元的地产品牌产品河套和宁城老窖进行重点维护与开发，稳住团购渠道有限销量，迎合团购中档价位产品需求。
    　其次，增加低端产品。在原有基础上增加了普通消费最为集中的低端15元左右价位市场产品，分别是本地市场氛围较好的裕井烧坊产品，同时增加外来品牌凌塔的企业低端主推产品。
    　再次，促销手段的跟进，将大众集中消费的15元价位产品，有序性地进行消费者促销，主要针对老村长和低端宁城老窖产品。将费用较少的本地品牌裕井烧坊通过“收瓶返现”的形式增强商店和餐饮老板的积极性，再通过“空瓶堆箱”在店门口的方式让消费者感觉这个产品的旺销状况形成消费影响。再通过费用较高的外来凌塔产品，进行密集型的“集盖兑奖”的方式，通过不同数量的瓶盖换取价值不等的奖品，吸引消费者。
    　最后在半年多的运作下，虽然增速相较过去还是有些慢，但整体业绩开始回暖，基本完成了应对行业新变化的产品结构良性调整。

整合自身资源，
绑定多方渠道

    　笔者访谈过的一个经销商在这个问题上比较典型：
    　石家庄中DYJ，是一家代理中高端酒水的经销商，主要代理品牌为泸州老窖、郎酒、五粮液、洋河，最好的销售额将近1.5亿左右，老板在市内的人脉关系比较通达。在2012年开始就由于团购渠道竞争的压力开始下滑，2012年底已经萎缩到了6000万左右。主要的原因是团购竞争加剧和团购需求受阻，再加上原有渠道操作意识差，除团购渠道外，其他渠道属于随意型维护，凭借关系谁要货就给谁送，致使渠道通路不畅。
    　基于以上原因中DYJ在2013年做出了以下调整：
    　首先，保留原有高端渠道的产品，交与两个团购业务员正常维护，根据石家庄消费特点在50元左右和150元左右两个核心大众消费价位，增加代理河北区域品牌板城烧锅盛世系列和十八酒坊年份系列。
    　其次，增加业务人员，更具自身资源优势，增加了名烟名酒店和餐饮渠道，每个渠道各配备了2名业务人员。在这两个渠道操作中，凭借多年在地区白酒市场的人脉和地位，节省了很多进店资金同时也获得了厂家的信任，因此厂家业务员定期帮他策划市场进行指导，并在费用上予以相应的支持。
    　再次，通过前期的铺市和氛围的营造，在中秋旺季来临之前，该经销商又针对石家庄消费者对于商超消费和中秋聚餐的消费习惯，在商超渠道自投费用进行了堆头、促销等支出，并派业务员对餐饮渠道进行了买赠、送礼品等活动（后期厂家支持了70%的费用）。在这样通过高端产品利润资源倾斜和厂家支持的双重作用下，截止2013年10月份该经销商已经达到了7500万的销售额。

增强产品运作能力，
平衡好地产与外来品牌

    　针对不同渠道，不同消费者，经销商的产品运作应当区别看待，进行资源有效分配，这样才能抓住大众酒的市场机会，深化市场对产品的认知和需求。主要的方式就是：分产品、分渠道，进行资源平衡运作。
    　经销商的整体产品结构还是要以文章来源澳门庄闲网站游戏 保量的地产品牌和保利润的外来品牌为主要产品结构，但其中必须根据我们前两条方法所说，要针对不同大众酒消费群体的真实需求去着重平衡资源。比如外来品牌的利润高费用多，但地产酒虽然费用少但是市场认知度较高，那么，经销商就要在一定平衡的范围内将资源向地产品牌倾斜，以保证对于主流价位的控制。但无论怎样，经销商运作市场还是要以经营平衡和迎合行业大众消费机会为核心。
 （您对本文有何看法，可通过新浪微博＠澳门庄闲网站游戏 进行讨论。）