竞争对手可以“选择”

    　产品销售，同样是在革命，是在广阔的市场上“革”竞争对手（销售渠道占领者、产品动销障碍者）的“命”。准确选择市场竞争对手在宏观上是战略问题，微观上却是个战术问题。由于中国地域的辽阔性，地形、气候、渠道、风俗习惯的多样性以及市场结构的复杂性，决定了各个市场的竞争对手不尽相同。
    　那么，谁是我们的朋友？谁是我们的敌人（市场上的竞争对手）？是摆在经销商面前必须解答而且还必须要回答好的命题，市场竞争优胜劣汰的残酷法则要求经销商准确选择和锁定合适的市场竞争对手。也只有这样，市场策划方案以及将要采取的行动，才会有可能成为正确的抉择。否则，“糊涂官判糊涂案”式的莽撞，肯定会被市场撞得头破血流、铩羽而归。

哀兵必胜：
拿下对手的县级经销商

    　案例一：华北有个二名酒S品牌，靠着企业改制起步早、较为合理的产品结构和前期市场宣传费用的大量投入，在所在区域的其他酒厂还处于生死挣扎状态时，就迅速占领了市场，并成为Q省的省级龙头大哥，品牌早已深深地根植于消费者心中。其品牌知名度高、产品质量好，价格又相对便宜。
　　但是，S品牌所主导的市场也并不是没有机会可乘，其产品在许多县级市场的通路渠道尽管占有率高达60%，是终端店家家都有的“必销品”。有些县级经销商为了拉到生意，已经出现把S品牌作为战斗品牌赔钱销售的情况；另一方面，S品牌或多或少地出于“皇帝女儿不愁嫁”的心理，占据地产名牌的优势，品牌的服务意识和市场管理水平跟进滞后；在区域市场上，假冒伪劣、产品窜货的苗头渐趋显现。
    　这时，东北有个白酒品牌新秀——L品牌，瞄准了S品牌所在的区域大市场，决心攻打并要坚决拿下Q省市场。由于曾经攻打过且无功而返，于是重新进行市场调查，重新布局战略安排：S品牌的实力及资源远远在L品牌之上，拿下这类品牌的根据地市场，肯定是出力不讨好的事情。
    　既然L品牌非要攻打不可，也并不是没有机会，那么，选对打击对手则是成功的关键和核心所在。L品牌要放弃S品牌和省级市场的层面上的市场竞争。把S品牌相对薄弱的的县级经销商这个点锁定为对手。
　　之所以提出这个方案，是基于厂家、经销商的利益纠葛和博弈关系，又由于经销商产品和品牌经营的多样性和逐利的商人天性，决定其在竞争中会有多个方案选择。有后路，让当事厂家或者经销商在与竞争对手的对阵中优柔寡断，再加上他们其它天生的、后天的缺陷，肯定会在某个小区域市场上丧失反击的大好时机。这样，积少成多，L品牌久而久之就会连点成片、成就大气候。
    　闪电般的聚焦打击，一定会让被锁定的弱势经销商在对阵中陷入望眼欲穿、孤立等援的困境。
    　其实，L品牌锁定经销商为对手的根本原因还在于，L品牌的实力比S品牌的县级经销商的实力要雄厚得多；又由于L品牌很看重该区域市场，做市场的决心也要比S品牌坚决得多。L品牌是经过长期的准备而来、打的是有准备的仗。只要L品牌能迅速打垮S品牌本地经销商的信心，打穿其单品牌赔钱的心理极限，从而迫使其放弃经销权就行了。S品牌本地经销商的失败，在当地商户中的负面影响，肯定会使厂家难以在短期内找到“坐地商”接盘。
    　或者，L品牌也可以采取“守株待兔式”的低调忍耐、静悄悄地做市场，等侯对手自我操作失误而垮掉的市场机会。

战略性亏损：
占领市场阵地的“利器”

    　案例二：豫南某地市白酒市场。国内某知名品牌W白酒的市场占有率很高，但在豫南某地市，其工厂灌装的假冒酒品很多。中国一直就有“捣乱者有道也有效，但是从来都成不了大事”的古训，所以这个品牌不应该是主攻对手。
    　在豫南某地的市场，另一个白酒消费主导品牌“Y”是一家小酒厂的地产品牌。根据澳门买球官方网站 调查，“Y”品牌旗下的两种产品均来自于同一厂家之手，但并非由同一经销商操盘运作，豫南某地的市场是这个白酒厂及经销商唯一的割据市场。
    　所以，要进攻豫南某地的市场的经销商和酒类品牌方，“Y”品牌作为主攻对象，只要将这个厂逼向亏损一段时间，只要“Y”品牌不堪亏损停了生产线，企业再开起来就不是一句话这么简单了。再说，业务渠道的疏通也不是一天、两天的事情。“Y”品牌崩盘后，空出的大片市场就极有可能拱手让给准备最充分的竞争对手。价格战是这个市场的主导策略。因此，战略性亏损是攻下这个市场的首选利器。

迎合需求：
凭借特色包装攻城略地

    　案例三：尽管Z品牌在华北某县白酒低端市场非常强大，但其产品只有500ML这一个容量规格。由于当地老百姓有宵夜的习惯，排档夜市生意非常火爆，白酒销量也非常大。
    　消费者买500ML常规包装的酒往往有喝不完的情况。另外，由于排档生意用水多不方便，酒杯清洗比较麻烦还有卫生问题的困扰，所以，半斤装的小包装白酒在此非常受欢迎。
    　由于小容量包装的白酒生产成本高但零售价格却不容易卖上去的的问题，其处于“大品牌不愿做，小厂家却做不好”的尴尬局面。所以，市场份额被当地一些小酒厂占据着，产品质量极不稳定。由于小容量包装白酒品牌厂家的实力都非常弱，谁都没有在市场上形成品牌主导力。
 文章来源澳门庄闲网站游戏    　新品牌切入新市场时一定要寻找市场机会，一般不要做费力、费时、不讨好的消费者教育工作。所以，新品牌完全可以顺应消费者需求，把市场细分出来的小容量包装产品上的诸多品牌作为竞争对手。首选并主推小容量包装的产品切入市场，期望它的销量暴增来提升品牌的知晓率和美誉度，从而带动后来其它品规和渠道的销售。
调研消费习惯：
充分利用渗透式营销
    　案例四：都知道东北人好喝药酒，所以某保健酒厂曾花重金大举开发这个市场，但屡屡出师不利。企业调研后，得出的结果竟出乎所有人的意料：该市场虽然每年药酒的市场容量有几个亿的销售额，但是，当地老百姓喜欢自己用烈性酒泡药材喝，一般并不在市场上买成品保健酒，所占市场份额比例竟高达80%以上。余下的20%成品保健酒份额又多被当地的不知名品牌占有着，这些品牌的产品档次非常低，造成中高端品牌切入非常吃力，如果以超低价切入还有损品牌的塑造。
    　有鉴于此，本市场的竞争对手应该是消费者的消费习惯。由于改变消费习惯做消费者教育工作原本应该是整个行业共同面对的问题，靠一厂之力是一时难以解决或者说即使解决了一时一地的问题，在战略、战术上也是得不偿失的。所以，降低期望值的渗透式营销是明智之策。

准确定位竞争对手，
逐一攻破市场壁垒

    　“究竟谁是我们市场竞争的真正对手”？上述案例的分析和后来的营销实战成功，给我们许多有益的启发和提示：
    　第一、竞争对手在市场上的表现形态可能是有形的或者潜在的，甚至也可能是无形或者隐形的，它具有多样性、地域性、复杂性。由于市场竞争对手的这些特性致使准确判断很困难。所以，它应该是一门艺术，之所以说它是艺术是因为准确判断需要知识、经验和智慧来综合判断，有时候可能就是一种个人感觉。
    　第二、全国市场和局部市场的竞争对手可以是不同的，也就是说战略敌人和具体市场的战术敌人是可以不一致的。
    　第三、销售上的战术敌人一定是老（品牌、产品、队伍、观念、营销手段等老化）、弱（厂家或者经销商综合实力弱）、病（市场、产品及其布局缺陷、销售队伍或执行力弱）、残（品牌、市场或产品结构缺陷）、孕（潜在的敌人、潜在的消费群体、潜在的市场），也就是要找有机可乘、一定能够打赢的作为市场竞争对手。
    　第四、由于竞争对手的先天缺陷或者弱势，致使他们割据的市场或者某个层次的消费群体可以演变成我们的机会市场或者潜在消费者。捕捉并利用机会是我们销售业绩快速增长的利器。
    　第五、随着时间的推移，地点的转换和敌我力量的消长，竞争对手也是在不断切换的。
    　第六、按常理讲，原则上不要做费时、费力的消费者教育工作。进攻者要寻找市场的战略、战术机会，趁市场之危、趁经销商之危、趁生产厂家之危快速出击，实现低成本、快速、有效成长。